Talent nemá věk, jen podmínky, ve kterých může růst

Generace sněhových vloček. Generace Z mění svět práce. Mladá generace není připravena na práci. Podobné titulky se v médiích objevují stále častěji, jenže ve valné většině jde spíš o snahu zaujmout senzací než o skutečné zachycení reality.

Problém takových článků je, že upevňují předsudky a stereotypy, které házejí celou generaci do jednoho pytle. Navíc přiživují generační střet, který je v dnešní době už tak vyhrocený.

Místo nálepek jako Gen Z, generace X, Y či Boomers je užitečnější dívat se na věc optikou věkových kohort – lidí spojených sdílenou zkušeností s politickým, ekonomickým, kulturním a technologickým vývojem v jejich formativních letech. Je pravda, že dnešní nastupující generace vyrostla s moderními technologiemi jako s přirozenou součástí života. Učí se s nimi, pracuje s nimi, žije s nimi. Technologie je formují od útlého dětství, se všemi výhodami i riziky. Neznamená to ale, že jsou všichni mladí lidé závislí na mobilech, sledují jen banální videa a nerozumí psanému textu. To jsou stereotypy, které si o nich vytváříme na základě podobných článků nebo třeba jedné jediné osobní zkušenosti.

Nesmíme zapomínat, že každá generace se skládá z jednotlivců. Každý z nich je individualita s vlastním talentem, možná zatím skrytým, dosud neobjeveným, ale každý má potenciál. Šikovní a talentovaní lidé se najdou napříč všemi generacemi, a právě generačně smíšené týmy bývají nejúspěšnější. Věk sám o sobě totiž o schopnostech nevypovídá skoro nic.

Životní cyklus místo věku

Užitečnější, než dělit zaměstnance podle věku je dívat se na jejich životní cyklus – tedy na životní fáze, kompetence, zkušenosti a aktuální potřeby. Mladý absolvent potřebuje něco jiného než rodič s malými dětmi, a ten zase něco jiného než pětapadesátiletý zaměstnanec, který navíc pečuje o stárnoucí rodiče.

Firma, která tyto životní fáze umí zohlednit, je pro lidi atraktivní. Dokáže jim nabídnout přesně to, co v dané situaci potřebují. U velkých firem s tisíci zaměstnanců je to samozřejmě náročnější a ve výrobě, retailu či službách, kde je fyzická přítomnost na pracovišti nutností, ještě o něco složitější. Přesto, se správně nastavenými interními politikami, benefity a dobrou spoluprací s liniovými manažery a vedoucími směn lze i tam najít cesty, jak si talenty udržet.

Právě tady se potkává „makro pohled“ neboli sdílená generační zkušenost, s každodenní HR realitou, tedy s konkrétním člověkem a jeho konkrétní situací.

Je čas přehodnotit, kdo je vlastně talent

Pohled na talent bývá v řadě firem pořád stejný: mladý člověk, který poroste vzhůru a postupně poleze po kariérním žebříčku; někdo, s kým se počítá v rámci programu nástupnictví na vedoucí roli. Jenže co když se současní mladí lidé do manažerských pozic nehrnou a se staršími kolegy se v nástupnických plánech už moc nepočítá? Talent management, jak jsme ho znali, přestává plnit svou funkci. Možná je opravdu čas podívat se na talent novýma očima.

Proč by talentem nemohl být člověk, kterému je 45 a chce změnit kariéru nebo si vyzkoušet jiné oddělení? Ale v hlavě nám hned naskočí: asi ho vyhodili, jinak by přece neodcházel; nebo: bude pro nás drahý a stejně tu dlouho nevydrží.

Proč by talentem nemohl být čerstvý absolvent? Zase v hlavě naskakují pochybnosti: je přece moc mladý, nemá zkušenosti, nemůže vést tým.

A proč by talentem nemohl být člověk se zdravotním hendikepem, nebo žena vracející se z rodičovské? Ale, to nejde, vždyť budeme muset předělávat půl kanceláře a přestavovat záchody, a co když se něco stane; to dítě bude pořád nemocné a ona se nebude moct plně soustředit na práci.

Talent je jako květina, která potřebuje příznivé prostředí, aby mohla růst. Když ho má, kvete dlouho a krásně. Když ne, skomírá, někdy i zahyne. Že někdo v určitém prostředí selže, ještě neznamená, že talent nemá. Kaktus potřebuje jiné podmínky než orchidej, a ve svém prostředí spolehlivě vykvete.

Firemní kultura a pracovní podmínky na to mají velký vliv. Respekt, důvěra, psychologické bezpečí, alespoň částečná autonomie, transparentní komunikace a individuální přístup jsou věci, které chtějí zaměstnanci napříč generacemi.

Tyto trendy nejsou nové, jen jsme si jich nevšimli

Spousta věcí, kterým se u mladší generace tak divíme, ve skutečnosti není nijak nová. Podobné trendy se v minulosti už objevily. Podle studie Deloitte (2018 Millennial Survey) mladí zaměstnanci dlouhodobě touží po tom, aby lidé ve vedení firem, tedy CEO, lídři, top manažeři, aktivně usilovali o pozitivní společenský vliv a prosazování klíčových hodnot i mimo firmu, a aby odpovědně reagovali na potřeby svých zaměstnanců. Tato studie částečně reflektuje i postoje Gen Z, která vstupuje na pracovní trh. Tedy, nic nového pod sluncem.

Mladí si přejí jasnější závazek k tomu, že firmy budou mít hmatatelný pozitivní dopad na svět a zároveň připraví sebe i své zaměstnance na změny, které přináší Průmysl 4.0. Podle studie navíc daleko více mileniálů věří, že firemní lídři ovlivňují svět pozitivněji než političtí nebo náboženští vůdci. O to víc je potřeba, aby lídři firem svoje úsilí zvýšili a prosazovali aktivity, které přinesou užitek všem zainteresovaným stranám.

Generační nálepky možná lákají čtenáře, ale byznysu neprospívají. Pokud si chtějí firmy udržet talenty a růst, musí začít vidět talent tam, kde skutečně je, bez ohledu na to, kolik je komu let, nebo z jakého prostředí pochází.

To znamená přestat se ptát "kolik je mu/jí let" a začít se ptát "v jaké je životní fázi a co teď potřebuje, aby mohl/a podávat nejlepší výkon". Znamená to nastavit interní politiky a benefity tak, aby fungovaly pro rodiče malých dětí i pro lidi pečující o své blízké, pro čerstvé absolventy i pro zkušené profesionály, kteří chtějí začít znovu. Znamená to naučit liniové manažery, aby v každém člověku hledali potenciál dřív, než ho automaticky zaškatulkují podle věku.

Talent – zejména ten mladý – nečeká na to, až mu firma dovolí kvést. Jde tam, kde najde půdu, na které může růst. Je jen na firmách, jestli mu takovou půdu nabídnou, nebo jestli budou dál hledat omluvy, proč to nejde.