Archiv článků

Snaží se během víkendu nepracovat, neodpovídat na standartní pracovní emaily. Je to čas vyhrazený pro rodinu. Catherine Sinclaire, členka představenstva Plzeňského Prazdroje, umí to, po čem řada žen v Česku touží – skloubit kariéru vrcholové manažerky s rolí matky a manželky.

Jak sama říká, každý dostává v životě možnosti a je jen na něm a jeho rodině, jak je využije. A Catherine se rozhodla. Dětem bylo rok a půl, když se ona a celá její rodina stěhovali z Velké Británie do Austrálie. A děti ještě ani nechodily do školy, když se Sinaclairovi stěhovali do Švýcarska a pak do České republiky.

Před několika týdny také i díky ní představil Plzeňský Prazdroj v Česku ojedinělý benefitní program. Jeho cílem je podpořit rodiče malých dětí: pokud se máma či táta vrátí z rodičovské dovolené do 18 měsíců věku dítěte, přispěje firma na péči o dítě až šest tisíc korun měsíčně.

„Chtěli jsme, aby se rodiče, především ženy, mohli svobodněji rozhodovat, kdy se vrátit do zaměstnání. Víme, že v Česku je právě péče o nejmenší děti velmi drahá a řada maminek proto zůstává s dětmi doma déle, než by sama chtěla,“ vysvětluje Catherine Sinclair, matka desetiletých dvojčat a ředitelka úseku lidských zdrojů v Plzeňském Prazdroji.

MY89: Proč jste zavedli nový program, který nabízí rodičům až šest tisíc korun měsíčně, pokud nastoupí zpět do práce, než bude dítěti rok a půl?

Máme řadu podpůrných programů pro rodiče na rodičovské dovolené. Ale měli jsme mezeru v tom, jak pomoci rodičům malých dětí, kteří se chtějí do práce vrátit dříve. Víme, že péče o nejmenší děti do roku a půl není v Česku příliš rozšířená a může být i velmi drahá.

My už máme nastavenou celou řadu věcí jako je flexibilní pracovní doba, částečný úvazek, home-office, ale finanční podpora, která by pokryla profesionální hlídání dětí, chyběla.

MY89: Uvažovali jste o firemní školce?

Ano, zvažovali jsme i tuto variantu. V Plzni by to možná bylo reálné, ale my máme zaměstnance po celé České republice a také na Slovensku, a to by tím pádem nebylo spravedlivé. Proto jsme se rozhodli pro finanční příspěvek, aby si každý mohl péči zařídit dle svého výběru a možností v místě, kde žije a pracuje.

MY89: Pocházíte z Británie, pracovala jste v Austrálii. Můžete srovnat, jak vypadá pomoc a podpora rodičů malých dětí v těchto zemích?

Každá země je jiná. Velká Británie nabízí daňové zvýhodnění pro rodiče, kteří se vracejí do práce po šesti měsících od narození dítěte. Když se mi narodila dvojčata, platila mi firma plný plat devět měsíců po dobu mé mateřské, pak jsem se vrátila do práce na částečný úvazek.

V Austrálii je to zase jiné. Stát ženy podporuje méně a ty se obvykle vrací do práce po třech až šesti měsících, ačkoliv mohou zůstat doma déle, ale již bez finanční podpory. Je zřejmé, že soukromý byznys poskytuje různou nabídku další podpory, ale celkově se to blíží modelu, který je obvyklý v USA.

MY89: Pokud se podíváte na Česko, kde mohou být ženy s dítětem až tři roky doma. Nemáte dojem, že pomalu přibývá firem, které lákají maminky, aby se vrátily do práce dříve, a nabízejí jim zajímavé podmínky – ať už finanční, nebo s možností pracovat z domu, na částečné úvazky? Čím to je?

Především firmy dávají matkám možnost, aby se rozhodly samy. Je to možnost, kdy si mohou vybrat. Pokud ženy chtějí zůstat doma celé tři roky, pak je podporujeme. Zůstáváme s nimi v kontaktu přes speciální Facebookovou skupinu a oni se mohou samy rozhodnout, kdy se chtějí vrátit.

Nicméně, když se ženy chtějí vrátit dříve, pak jim to chceme umožnit také. A nyní si stále více žen si uvědomuje, že to není „buď/anebo“. Že pokud chtějí, mohou mít děti a současně i zajímavou práci. Proto je tak důležitá možnost volby.

MY89: Kolik žen už se přihlásilo do nového programu v Prazdroji?

Odstartovali jsme v lednu a zatím vím o třech. Je to příležitost, možnost.

MY89: Dělali jste si předběžný průzkum, zda a kolik žen by o váš program dřívějšího návratu mělo zájem?

Asi deset až dvacet procent zaměstnanců na dlouhodobý pracovní poměr, ale pouze zkušenost ukáže, jestli opravdu využijí příležitosti či ne. Je to program budoucnosti. Ty ženy, které nyní půjdou na mateřskou, mohou lépe plánovat. Ale samozřejmě, že je i pro ženy, které již na rodičovské jsou.

MY89: Jak jste se vlastně ocitla v Česku?

Ve Velké Británii jsem pracovala ve společnosti Cadbury a většina mé kariéry byla spojená s čokoládou… Když bylo mým dětem osmnáct měsíců, přestěhovali jsme se do Austrálie. A tam jsem dostala nabídku, abych přešla do společnosti SABMiller do Švýcarska. Můžu říct, že můj muž a mí mužští přátelé změnu kvitovali s nadšením, milují pivo.

MY89: Ale zůstaňme ještě u stěhování do Austrálie. Ještě pořád nebývá zvykem, aby muž následoval svou ženu…

Nemyslím, že to je tak výjimečné, ale rozumím, že je to stále méně obvyklé. Častější to je ve Velké Británii a Spojených státech. A navíc, já mám skvělého muže. Měl dobře rozjetou kariéru, ale souhlasil. A v Austrálii, a pak i ve Švýcarsku převzal starost o děti. On rád cestuje, je nesmírně aktivní, má řadu přátel, zájmů, sportuje. Já bych nemohla dělat to, co dělám, bez jeho podpory, a on by stejně nemohl podnikat své dobrodružné výpravy a zkoušet nové věci.

MY89: Kde se hledají takoví muži?

Neprozradím. A tento je můj (smích). Ale musím říct, že když jsem dostala nabídku pracovat pro Plzeňský Prazdroj v Česku, ani jeden jsme neváhali. Praha je krásné město.

MY89: A vaše děti? Jak vnímají poměrně častá stěhování ze země do země?

Děti jsou velmi přizpůsobivé, a jsou rády tam, kde jsou rádi jejich rodiče. Ačkoliv jsme naposledy využili i mého psa, abychom jim tento proces ulehčili. V Praze děti chodí do mezinárodní školy, mimochodem je opravdu skvělá. A musím říct, že Praha se jim líbí.

A konečně jsme začali v Česku letos i lyžovat, z Pece pod Sněžkou byly nadšené. Ve Švýcarsku jsme také hodně lyžovali, takže je skvělé, že v tom můžeme zde pokračovat, protože moje děti a manžel hory opravdu milují.

MY89: Vy také ráda lyžujete?

Jak bych to řekla. Lyžuji. Nejsem nejlepší lyžař, mé děti a manžel jsou skvělí. Říkají mi, ať je z kopce dolů pomalu následuji…

MY89: Zasteskne se vám někdy po Británii?

Od té doby, co jsme se vrátili do Evropy, se to zlepšilo, protože se můžeme s rodinou vidět pravidelně. V Austrálii to bylo horší. Chybí mi tady ale větší jazykový kontakt s lidmi. Samozřejmě, v práci to není problém, ale v momentě, kdy jdu s dětmi nakupovat, nebo do restaurace, je to horší.

I když se jazyk učíme, čeština je opravdu těžká! Děti si často stěžují, že jim lidé nerozumí. A je to trochu omezující, když nemůžete jen tak zapříst rozhovor. Podobné to bylo s němčinou ve Švýcarsku. To zase bylo v Austrálii lepší.

MY89: Jste členkou představenstva velké firmy. Dokážete se odpoutat od pracovních mailů a telefonátů a být s rodinou?

V tom mám naprosto jasno. Už z Británie. O víkendech a dovolených velmi zřídka vyřizuji pracovní emaily a telefonáty, pokud to opravdu není urgentní. A všichni ve firmě to vědí a respektují to. Můj tým to má rád, protože ani já jim nenarušuji volno. Je to čas vyhrazený pro mé děti a muže, i čas pro sebe.

MY89: Je obtížnější v Británii nebo v Česku starat se o děti a zároveň být úspěšná v práci?

Není jednoduché vyjadřovat se k situaci v Česku. Ve Velké Británii v mé generaci a sociální skupině je normální, že muž také vaří, žehlí, uklízí a stará se o děti. Zde je mnoho lidí překvapeno, že já pracuji a můj manžel se stará o naše děti.V Británii navíc v dnešní době studuje mnohem více žen než mužů.

MY89: Ale v Česku také na vysokých školách studuje podle statistik více žen než mužů, ale pak se situace změní…

Domnívám se, že hodně také závisí na vašem nadřízeném. Měla jsem to štěstí, že jsem měla skvělé šéfy, kteří nerozlišovali mezi muži a ženami. Ale uvědomte si, že nabídku, abych jela do Austrálie, jsem dostala, když bylo dětem rok a půl. Právě jsem se vrátila z mateřské dovolené, když mě s touto nabídkou oslovili.

Nevnímali to jako problém a bylo na mě a mém manželovi se rozhodnout. Všechna rozhodnutí děláme společně, já a můj muž. Byly nabídky, které jsme odmítli, protože by to nebylo dobré pro naši rodinu. A štěstí rodiny je vždy na prvním místě.

Ačkoliv někdy není jednoduché se dobře rozhodnout, nebo učinit takové rozhodnutí, které všem nejvíc vyhovuje.

MY89: Měla jste někdy mentora nebo mentorku?

Měla jsem dobré učitele a dobré šéfy, ale přímo mentora vlastně ne. Zato tady v Prazdroji mám řadu mentees a jsem tomu moc ráda.

Profil

Catherine Sinclair je ředitelkou úseku lidských zdrojů Plzeňského Prazdroje již téměř dva roky. Do české pivovarnické společnosti přišla z mateřské skupiny SABMiller, kde ve Švýcarsku působila od roku 2012 na pozici ředitelky organizačního rozvoje pro evropské trhy.
Před svým příchodem do pivovarnictví získala řadu zkušeností v oblasti rychloobrátkového zboží ve společnosti Cadbury, kde působila více než 10 let na pozici HR ředitelky v několika divizích. V rámci svého předchozího působení pracovala na několika zahraničních trzích, jako je Švýcarsko, Austrálie, Nový Zéland, Velká Británie, Irsko či Indonésie.
Catherine Sinclair pochází z Velké Británie, kde získala titul bakalář humanitních věd v oboru geografie, na univerzitě v Londýně (Bachelor of Arts (Hons) Geography, University of London). Později rozvíjela své další vzdělání na Dearne Valley Business School, kde získala postgraduální diplom se specializací na personální rozvoj.
Je vdaná, má desetiletá dvojčata.

Od března má ve firmě úplně nové nejvyšší vedení – společně s ní v něm zasedli čtyři ženy a čtyři muži. Padesát na padesát. A tak je podle generální ředitelky farmaceutické společnosti GlaxoSmithKline Moniky Horníkové správně. Myslím si, že vedení firmy by mělo kopírovat rozložení společnosti, a to se také skládá z mužů a žen.

Dospívala v šedesátých letech minulého století v Trenčíně na Slovensku na pravidelných „kávičkách o půl třetí“ mezi osmdesátiletými ženami, které ještě pamatovaly monarchii. Mezi ženami, které o emancipaci nevěděly nic, do práce nechodily, podporovaly své muže, ale báječně zvládaly umění elegance, krásného vzpomínání na lepší časy a společenské konverzace. Přesto jí z jejích snů gymnazistky, která chtěla změnit svět a vyléčit lidi z rakoviny, nikdy její „tety“ nezrazovaly.

I díky nim objevila generální ředitelka společnosti GlaxoSmithKline, zkráceně GSK Monika Horníková neuvěřitelnou moudrost starších lidí. I proto spolupracuje s neziskovou organizací Elpida a v tématu diverzita ji nezajímají jen rovné šance žen a mužů, ale právě i problémy seniorů a handicapovaných.

Celý rozhovor si můžete přečíst ZDE.

Martina Grygar Březinová začínala jako auditorka. Zkušenosti sbírala ve firmách jako PricewaterhouseCoopers Audit či Telefonica O2. Pak zakotvila u společnosti Sodexo. Před pěti lety se stala generální ředitelkou pro český trh, jí řízená divize Sodexo Benefity má na 25 tisíc klientů. Co se naučila především? Že je důležité mít genderově vyvážený tým. A neztrácet čas.

Její jméno figuruje v žebříčku TOP 25 žen v českém byznysu. A loni k tomu přibyla cena Top odpovědný leader, který vyhlašuje nezisková platforma Byznys pro společnost. Je přímo prototypem ženy, která se dokázala prosadit v – minimálně v Česku – maskulinním světě špičkových manažerů.

Že udělala velkou kariéru? “Pro mě nikdy nebylo důležité, co mám na vizitce. Pro mě je důležité, jestli mě práce baví, jestli mě naplňuje. A možná… možná pro mě začíná být i víc důležité, jakým způsobem – zda pozitivně – ovlivňuji lidi kolem mě a dění věcí kolem mě,” říká v profilovém rozhovoru pro společnost DeadLineMedia, vydavatele serveru Diverzita.

Hovoří v něm nejen o své práci, ale i o postavení žen a studiích, které prokazují, jak správně namixovaný tým zvyšuje výkony firmy. A třeba také o tom, jak se jí změnil život po narození syna.

Být autentický

DLM: Jste generální ředitelkou Sodexo Benefity v České republice. Jaká je vaše pozice v rámci celého koncernu?

Martina Grygar Březinová, Sodexo Benefity

Martina Grygar Březinová, Sodexo Benefity

Společnost Sodexo je poměrně decentralizovaná, vždycky máte odpovědnost za danou zemi. V rámci koncernu jsem součástí SWIFtu (Sodexo Women’s International Forum for talent), což je poradenský orgán nejvyššího vedení pro práci s genderovou diverzitou. Je tam celá řada témat a směrů, kterým se věnujeme. Navíc samozřejmě spadám do nějakého regionu. Tady spočívá moje role v tom sdílet s kolegy, co se kde daří dělat.

Jinak – česká divize, to je docela malý tým asi 150 lidí. V tuto chvíli se hodně koncentrujeme na genderovou diverzitu, i když například i handicapovaní jsou důležité téma. Pro mě bylo moc silné, když tady nějakou dobu pracovala kolegyně, která přišla a mluvila o své partnerce, mluvila o svých dětech. V tu chvíli jsem byla pyšná na ni, že je toho schopna, a byla jsem pyšná i na prostředí, které to umožňuje.

To souvisí s tématem autenticity, které je pro mě hodně důležité. Jsem přesvědčena, že když nejste autentický, když se nepohybujete v tom, co je pro vás přirozené, tak je to špatné i pro zaměstnavatele. Protože tím, že se hlídáte, kontrolujete a nežijete svou přirozenost, tak se to projeví na pracovních výkonech.

DLM: Kolik pro vás pracuje žen a mužů?

Máme studie, ze kterých vyplývá, že zdravá balance mezi muži a ženami 40 – 60 %. V České republice máme 65 procent žen a k vyváženosti se blížíme. Je ale důležité s tím pracovat zdravě. Jedna z mých kamarádek je z kosmetické firmy Mary Kay. Je jasné, že v Mary Kay budou asi spíš pracovat ženy, že tam mužů mají spíš poskrovnu. Jsou typy pozic, na které se z různých důvodů hlásí víc ženy.

Ale já jsem i mezi headhuntery hodně vyhlášená tím, že vždycky chci genderově vyvážený shortlist, seznam zájemců o pracovní pozici. A ráda bych na pozicích, které jsou vnímány jako ženské, viděla i muže. Považuji to za skutečně moc důležité. A stejně důležité je, aby tady každý zaměstnanec rozuměl tomu, proč to je důležité a co to přináší.

DLM: A co to přináší?

Naše oddělení lidských zdrojů si dalo tu práci a napříč mnoha zeměmi začalo porovnávat klíčové ukazatele výkonnosti. A závěr je, že v podstatě ve všech klíčových elementech – ať už v těch, které jsou důležité pro budoucí úspěch firmy, věci jako ziskovost a maržovost a tak dále, ale i těch, které souvisejí s angažovaností zaměstnanců -, tak vždycky byly rozeznatelné rozdíly v pobočkách, které jsou diverzitně vyvážené a v těch, které jsou méně vyvážené.

Abyste mi rozuměl: My to máme vyzkoušené. Genderová vyváženost nefunguje jenom v nějakých teoretických průzkumech, funguje to i u nás.

O teoriích v praxi

DLM: Takže u vás pracuje 65 % procent žen. A jak to vypadá na vedoucích pozicích?

Úplně aktuální číslo neznám, ale myslím si, že je to 45 % žen. Sama mám v týmu sedm členů, z toho jsme tři ženy. Důležité jsou příklady, vzory. Mrzí mne, jak se pořád dokola mluví o tom, že chybí lídři, chybí vzory. Dají se najít. Je vidět víc a víc firem, které o této tématice začínají přemýšlet a u spousty z nich je vidět vášeň. Je důležité, aby toto téma nezůstávalo na úrovni HR, musí tomu věřit hlava, protože hlava firmy udává směr. Musí věřit management týmů, protože nestačí, když tomu budu věřit jenom já.

Mě potěšilo, když k nám přišly kolegyně a celý tým se přeskládal. A kolegové-muži mi pak řekli: “Najednou vidím, co jsi tou diverzitou myslela”. Ono nestačí o věcech mluvit, musí se začít dělat.

Každý z nás má v sobě mužskou i ženskou energii. Jde o schopnost dívat se na věci v širším úhlu pohledu a v kontextu. Já to vidím, když vedeme ve firmě diskuse: muži vidí některé věci z úplně jiného pohledu než ženy. Je důležité i v týmu respektovat ostatní a diverzitu, která spočívá v tom, že každý z nás je trochu jiný a dokáže přinést  jiný pohled na věc.

DLM: Chybí ženy v politice?

Určitě. Nevím, čím to je, ale myslím si, že schopnost žen dosahovat konsenzu je v průměru výrazně vyšší než u mužů. A o čem je politika? Ve finále o názoru a dosahování konsenzu. Možná by některé politické debaty trvaly kratší dobu, kdyby v politice bylo více žen.

Vidím to na pracujících ženách. Hodně se toho změní, když najednou máte v životě děti a vážíte si čas na lékárenských vahách. Když jste na schůzce a vidíte, že se najednou nikam nevyvíjí. Dříve na takových schůzkách člověk třeba i seděl a ještě to nějak přežil. Ale teď prostě víte, že je to těch třicet minut, které nestrávíte se svým dítětem nebo se svou rodinou.

Možná by v politice některé věci šly rychleji dopředu, kdyby to tam těch žen bylo víc. Nebo jinak: Je potřeba neustále říkat, že poměr žen a mužů musí být vyvážený. Protože jakmile člověk začne říkat, že je zapotřebí mít víc žen, tak se spousta mužů hrozně zatáhne a přejde do útoku.

Jak využít čas

DLM: Jak zvládáte skloubit rodinu a kariéru?

Já v práci nejsem hodnocená za odseděné hodiny. Takže – dnes někdy pracuji z naprosto bizarních míst, to bych si ještě před deseti lety vůbec nedokázala představit. Maximálně využívám čas. Samozřejmě jsou dny, které jsou v práci hodně intenzivní, ale pak si zkrátka v pátek vezmu volno, abychom spolu mohli být. Jsme spolu ráno, z práce utíkám na dětské hřiště a když pak syn Viki usne a je to potřeba, počítač zapnu znovu. Jsem strašně vděčná Sodexo, že můžu držet pracovní a rodinný život v rovnováze.

DLM: Je pro vás kariéra důležitá?

Co to je kariéra? (smích) Asi bychom potřebovali slovník, každému se pod tím slovem může vybavit něco úplně jiného. Pro mě je důležité žít život autenticky a v rovnováze, dělat věci, ve kterých se seberealizuji, což je i mateřství, i práce. Pro mě nikdy nebylo důležité, co mám na vizitce. Pro mě je důležité, jestli mě práce baví, jestli mě naplňuje. A možná… pro mě začíná být i víc důležité, jakým způsobem – zda pozitivně – ovlivňuji lidi kolem mě a dění věcí kolem mě.

DLM: Existuje nějaká věc, bez které byste si nedovedla představit den?

Úsměv. Smích. Když ráno vstanu a od manžela, od syna přijde úsměv. Samozřejmě jsou dny, kdy musím odcestovat, kdy spolu nejsme. Pak je skvělé, pokud jste v prostředí, kde jsou lidi milí. Ale už jsem se taky naučila reagovat na situaci, když je na vás někdo protivný. Nejlepší je se na něj usmívat a většinou to zrcadlení přijde. A to je asi ono. Zasmát se. Někdy je fajn, když se člověk zasměje i sám sobě. I takové dny jsou.

Martina Grygar Březinová

Martina Grygar Březinová, Sodexo Benefity

• Absolvovala Ekonomickou fakultu na Slezské univerzitě v Karviné. Poté vstoupila do Sdružení autorizovaných účetních znalců (ACCA) a působila jako auditorka.
• Před příchodem do Sodexa pracovala na různých pozicích ve společnostech PricewaterhouseCoopers Audit či Telefonica O2 Czech Republic.
• Svou kariéru ve firmě Sodexo zahájila v roce 2006, postupně se stala finanční ředitelkou, v roce 2010 byla jmenována generální ředitelkou pro český trh.
• Je vdaná, má syna.

Zkušenosti s řešením velkých otázek firemních strategií sbíral v největších světových korporacích – například jako bývalý Vice President americké společnosti Target Group. Ví mnohé o tom, jak funguje byznys a jak nejlépe využít jeho schopností ve prospěch komunity. Daniel Duty.

Do Prahy přijel americký byznysmen původně kvůli Pride Business Forum, nakonec však na pozvání nevládní platformy Byznys pro společnost uspořádal ještě neformální snídani pro vybrané české manažery, aby se s nimi podělil o pár vizí, jak budovat dlouhodobě úspěšnou firmu.

Přesně takový je Daniel Duty, dnes ředitel společnosti Conlego. Nevynechá příležitost propagovat myšlenky, kterým věří. Rozhovor poskytl společnosti DeadLineMedia, která připravuje stránky Diverzita.cz.

DLM: Vysvětlete to laikovi: Proč je pro firmu důležité být sociálně zodpovědnou, má to nějaký smysl?

Myslím si, že je to důležité pro přežití té společnosti. Nejen, že to víc a víc vyžadují zákazníci a zaměstnanci. Firmy do budoucna nezískají správné lidi, aby pro ně pracovali, pokud nebudou sociálně zodpovědné. A nové talenty jistě potřebují. A stejně tak si nezískají lidi, aby kupovali jejich produkty, pokud nebudou sociálně zodpovědné. Svět se zkrátka takto mění.

Daniel Duty během snídaně v Praze. Foto: Byznys pro společnost

Daniel Duty během snídaně v Praze. Foto: Byznys pro společnost

A pak je tu druhý aspekt: Firmy mají ze světa kolem sebe ohromný prospěch, z toho, co jim poskytuje. Proto je důležité, aby to světu, který jim pomohl k úspěchu, vracely.

Důvodů, aby se podniky angažovaly v oblasti společenské zodpovědnosti, je mnoho. Umožňuje jim být inovativnější, konkurenceschopnější a produktivnější. Tedy věci, které jsou pro byznys důležité.

DLM: Existují ale společnosti, které se CSR nezabývají. Ve Spojených státech jsou tím proslulí bratři Kochovi, jedni z nejbohatších Američanů, jejichž firmy jsou aktivní především v oblasti ropného průmyslu. Zjednodušeně jim stačí, když ovlivní politiky. A nezdá se, že by to pro ně bylo neudržitelné…

Koch Industries patří ke společnostem, které konzumenti prakticky neznají, které jsou schopny schovat se za korporátní masku. A pravděpodobně necítí žádný tlak se změnit. Nicméně i oni investují velké peníze do politických neziskových organizací a think-tanků, takže to téma pro ně do jisté míry důležité být musí. Když se bavíme o vlivu, kdo má schopnost takové společnosti ovlivňovat? Myslím, že by stálo za to se nad tím zamyslet, protože to asi nebude dennodenní zákazník, ale můžou to být jiné společnosti obchodující s nimi. Takže další krok by mohl být, že tito obchodní partneři jim mohou říct “hej, bylo by zapotřebí, abyste se více věnovali CSR”.

DLM: Češi jsou obecně skeptičtí a konceptu CSR příliš nedůvěřují. Jak je přesvědčit, že odpovědnost firem je jim prospěšná?

Jsem přesvědčen, že firmy by měly být transparentnější a autentičtější v těch oblastech, kde se angažují. Měli by v zásadě otevřít účetnictví a říct: “Toto děláme, tolik na to dáváme peněz a takový to má dopad“. A pokud to žádný kladný dopad nemá, tak přiznat, že to nefunguje, znovu nad tím popřemýšlet, nebo zkusit něco nového. Myslím si, že upřímností k lidem získají důvěryhodnost.

Mám pocit, že lidé mají mnohdy z korporací strach. A když ty firmy vydávají oficiální prohlášení, tak člověk přemýšlí: “Co tím vlastně chtěli říct, co to pro mě znamená?” Protože to není autentické, je to, jak my říkáme, korporátní mluva. Společnosti musí pochopit, že je v jejich zájmu se takových metod vzdát, aby byly důvěryhodné. Pokud budou pokračovat v korporátních metodách, nebudou transparentní, neotevřou účetnictví a neukáží, že dělají věci jinak, pak si člověk řekne: “A skutečně to dělají?” Chce-li být firma věrohodná, musí se stát partnerem lidí. A musí umět třeba i kritickým nevládním organizacím ukázat, co a jak dělá.

DLM: Někdy mám pocit, že firmy vnímají CSR jako něco módního, něco, v čem zrovna musejí být aktivní. Protože lidé o tom mluví. Má vlastní zkušenost ale je, že v zájmu ochrany profitu pak ty samé firmy krátí rozpočty právě v kapitole “Společenská odpovědnost”.

Pokud navštěvujete konference, kde se scházejí zástupci firem, tak o CSR je čím dál větší zájem. Velké vůdčí korporace, které investují do trvale udržitelného byznysu, vytvářejí prokazatelné sociální a ekonomické hodnoty.

Když sponzorujete třeba nějaký event, je za tím nějaká velká byznysová hodnota? Pravděpodobně ne. Možná právě takto přemýšlející firmy pak pochybují: “Je zapotřebí do toho vůbec investovat?” Souhlasím s vámi, že mnoho lidí na tento trend naskočilo, avšak nepřišli na to, jak to dělat správně. Ti možná výdaje do této oblasti budou krátit.

Pokud by si to vše ale promysleli znovu a odhalili tu příležitost pro svůj růst, myslím, že by investovali rádi. Tudíž společnosti, které opravdu CSR chápou a přijdou na to, jak ho využít ve svůj prospěch k vytvoření byznysových hodnot, ty budou v investicích pokračovat a rozšiřovat je.

Bavíme se o firmách, jejichž vůdčí osobnosti, výkonní ředitelé, věří, že odpovědnost vůči společnosti je role, kterou byznys musí hrát. Třeba společnost Target nedávno změnila misi firmy, aby kladla větší důraz na společenskou odpovědnost. Je to teď pevně zakořeněné ve všem, co ten podnik dělá.
Tudíž já jsem přesvědčen, že budeme svědky růstu investic do CSR.

DLM: Dlouho jste pracoval pro Target, byl jste právě za tuto oblast zodpovědný. Co jsou tedy ty úspěchy, které to firmě přineslo?

Za prvé, Target neměl vůbec žádnou strategii v oblasti CSR. Bylo tam mnoho různých skupin, které ve světě dělaly pěkné věci. Ale nedělaly je způsobem, který by nám umožnil využít kolektivní sílu celé organizace a mít tak větší dopad. Takže asi největší výsledek bylo právě toto – vytvoření jednotné strategie pro celou společnost. Která určí, kam investovat, stanoví jasné a vůči veřejnosti otevřené cíle, za které je společnost zodpovědná. A pak najde způsoby, jak to propojit s byznysem. V tuto chvíli jsme stále ještě na začátku, takže teprve v budoucnosti uvidíme, jak to skutečně zafungovalo.

V Targetu jsme si určili cíle ve třech oblastech. První se točila kolem zdraví a blaha zákazníků, zejména u jídla a fyzických aktivit. Druhou byla snaha vytvořit víc otevřenou, rozmanitou a rovnoprávnou firemní kulturu. A posledním pilířem bylo zjistit v každé komunitě, kde Target působí, jaká je její nejdůležitější potřeba – a pak navrhnout, jak ji pomůžeme vyřešit. Když se vše provede správně, dopady těchto plánů budou ohromné. A já se vsadím, že to bude fungovat dobře. Za ty roky se nám podařilo velmi změnit způsob, jakým nejen Target, ale i jiné korporace o těchto tématech přemýšlejí.

DLM: Zmínil jste téma inkluze, rovnoprávnosti. Důležité téma, třeba kvůli skutečnosti, že 50 procent populace tvoří ženy, ale jejich platy nejsou zdaleka srovnatelné s těmi, které dostávají jejich mužští kolegové. I postup do vysokých manažerských pozic je pro ženy velmi obtížný. Co to ale firmě přinese, když se bude více věnovat rovnoprávnosti a diverzitě (rozmanitosti v pracovním prostředí – pozn. red.)?

Diverzita je pro byznys extrémně důležitá. Každý přece chce mít jistotu, že probral všechny relevantní pohledy a názory na strategické plány. Nebo na nový produktový nápad či způsob, jak věci vyrábět.

Každý z nás má svým způsobem jedinečné zkušenosti – a to je diverzita. Ať už to, kde jsme vyrůstali, kam jsme chodili do školy, naše kultura nebo barva pleti, naše orientace. Už dnes nejúspěšnější společnosti jsou ty, které využívají co nejrozmanitější pohledy co nejširší skupiny lidí. Protože vycházíte-li pouze z jednoho způsobu myšlení, rychle ustrnete, nebudete konkurenceschopní.

Ale pozor, přivést do firmy různorodé skupiny lidí je jen první krok. Nestačí říct: „Hej, podívejte, jak jsme strašně různorodí“. Klíčové je: Mají tito různorodí lidé taky své místo u stolu? Jsou skutečně začleněni do dění ve společnosti?

Viděl jsem mnoho firem, jejichž čísla diverzity vypadala pěkně: 50 procent žen a tak dále. Ale ty ženy neměly žádný vliv, žádnou moc. Pro mne je skoro důležitější, jak vytvořit inkluzivní prostředí, ve kterém lidé mohou přispět se vším, co přinesou. Kde se nemusí schovávat, kde se nemusí chovat jinak, než jací skutečně jsou, kde mohou plně sdílet své zkušenosti u stejného stolu.

Teprve v tu chvíli to společnosti skutečně přináší užitek, protože produktivita těch lidí ohromně vzroste. Vynořují se nové nápady, jak věci dělat. Což je životní míza společností, pomáhá jim se pořád rychleji a rychleji se měnit, být inovativní, být na špičce ve svém oboru.

Pokud vyloučíte tři čtvrtiny obyvatelstva z možnosti přispívat, pravděpodobně ztratíte v mnoha ohledech inovativní nápady. Myslím, že to si firmy dnes nemohou dovolit.

Neprodávat levné zboží na zádech lidí

DLM: Jedno z témat, o kterém často v souvislosti s udržitelným byznysem mluvíte, jsou klimatické změny. V tom nejste sám – co jsou ale další velké problémy, které stojí v příštích letech před námi a kde může CSR nějak významně pomoct?

Ano, klimatická změna je samozřejmě jedním z nich. Avšak je to například i rostoucí propast v rovnosti příjmů mezi bohatými a chudými. Skutečný problém, když těch bohatých je tak malé procento a těch chudých na Zemi tak mnoho. Pokud to nevyřešíme, nakonec se společenské uspořádání zhroutí. Pak se i bohatí stanou chudými. Musíme přijít na to, jak se posouvat k více rovnostářské společnosti, která ovšem zároveň odmění lidi za kreativitu. Za budování firem i za to, že dělají skvělé věci.

Jak zapojit zbytek populace? Zahrnuje to lepší vzdělávání, investice do celospolečenských řešení, aby znevýhodnění mohli držet krok. To vůbec neznamená, že z hlediska bohatství si každý musí být roven. Jde o lepší rovnováhu, než máme dnes, ta je v zájmu byznysu i celé společnosti, jinak se rozpadne.

DLM: Pro vás takovým modelem, kde věříte, že se ukázala síla CSR, je Bangladéš. O co šlo?

Problém byla bezpečnost práce. V Bangladéši umíraly tisíce zaměstnankyň a zaměstnanců protože fabriky nebyly bezpečné. Buď byly špatně postavené anebo elektroinstalace byly v tak špatném stavu, že se vznítily. A v případě, že budova byla na pokraji zhroucení anebo vznikl požár, zaměstnanci z ní kvůli způsobu, jak byla postavena, ani nemohli uniknout. Vlastně měli pouze instrukce, jak se schovat pod stůl nebo jak se pokusit případný požár uhasit. Místo toho, aby se mohli spolehnout na pomoc profesionálů. Zaostalé a špatně nastavené bylo doslova všechno.

A pak v roce 2013 zkolabovala fabrika Rana Plaza. Zemřelo víc než tisíc lidí. A silná bouře zloby se tehdy otočila proti západním společnostem – mluvím o obchodnících a prodejcích s oblečením, které tu továrnu využívaly. Média se ptala: Co s tím budete dělat? Když prodáváte levné zboží vyrobené na zádech těchto lidí?

Velké globální společnosti jako Target nebo Walmart sice mají důkladné inspekční režimy, ale tady těch problémů bylo nad jejich síly. A tak jsme se rozhodli, že potřebujeme koalici prodejců a obchodníků, která by se kritické bezpečnosti práce věnovala zevrubně. Jak vyškolit zaměstnance, jak změnit fabriky, jak zajistit důkladné inspekce, jak naučit zaměstnance, aby se dokázali v případě nehody zachránit. Jak dostat na místo správná zařízení.

Aliance pro bezpečnost bangladéšských pracovníků (Alliance for Bangladesh Worker Safety) se stala velmi úspěšnou. V průběhu prvního roku proběhla inspekce v každé fabrice, která byla členem. Těch fabrik bylo více než šest set. Vyškolili jsme přes milion pracovníků a ti pak byli testováni, zda-li se skutečně naučili to, co se naučit měli. Řada fabrik, které nešlo předělat na bezpečnější, byla zavřena. Vždy se při tom spolupracovalo s místními organizacemi. Byla zrušená cla na dovoz bezpečnostního vybavení, dokonce se konala i výstava, kam přijeli lidé z velkých korporací a setkali se zástupci místních fabrik.

Vše, co jsem vyjmenoval, se povedlo v průběhu prvních dvou let, což vypadalo vzhledem k bangladéšským poměrům jako prakticky nemožné. Jsem přesvědčený, že jedním z důvodů, proč byla tato Aliance úspěšná je, že ji vytvořili a vedli správní lidé. Nebyla to jen „společná parta lidí“, byly tam jasné cíle, proč a čeho je potřeba rychle dosáhnout.

DLM: Faktem ale je, že dost firem se k Alianci nepřipojilo. Mám pocit, že se jednalo především o konflikt evropský…

Ano, byla vytvořena i evropská dohoda a americké a kanadské firmy byly přizvány k účasti. Ze dvou důvodů se rozhodly nezúčastnit se. Jedním byly zákony, které jsou v těchto oblastech tak odlišné, že by po zapojení vznikl pro americké společnosti obrovský dodatečný balík závazků a odpovědností. Druhou bariérou bylo, že tato koalice byla sestavena jak z firem, tak z odborů. A odbory v zásadě nenávidí americké společnosti – říkám otevřeně, jak to je. Odbory měly svou agendu a od ní nemínily ustoupit. Jenže aby byla spolupráce úspěšná, je zapotřebí mít shodu ohledně cílů a priorit. Nemám nic proti odborům, ale neměli jsme pocit, že by pro tento konkrétní problém bylo toto uskupení ta správná cesta.
Zatímco naše Aliance byla schopna se posouvat rychle a úspěšně vpřed.

Pokud tedy přemýšlíme o tom, jakým způsobem by korporace měly být zapojeny do řešení problémů, jako tomu bylo v Bangladéši, musíme se hlavně zamyslet: Jak vytvořit koalice, které skutečně fungují? Nicméně stejně jako naše úspěchy ovlivnily tu evropskou koalici jsem si jist, že i oni dělali věci, které ovlivnili nás. Neexistuje monopol na dobré nápady.

DLM: Žijeme v docela divoké době a leckdy mi připadá, že se vracíme zpět do minulého století, kdy v Evropě vládlo zlo. Radikální islám řádí v místech, kde to před desetiletími bylo naprosto nepředstavitelné, Rusko se snaží vojensky destabilizovat Ukrajinu a tvrdě pronásleduje jakýkoliv výraz opozice vůči Putinovi, o štvanici a vraždách gayů nemluvě. Ve Spojených státech se schyluje k prezidentském volebním boji a z úst kandidátů na nominaci na prezidenta lze slyšet názory, které do civilizované západní demokracie nepatří. Jak se budou Spojené státy v příštích letech vyvíjet?

Já jsem optimista a věřím, že umíme docílit pokroku. Nikdy to není jednoduché, to je jasné. Ale obecně směřujeme správným směrem, i když se rok nebo pár měsíců může zdát, že je to naopak. Pokud budu mluvit o Americe, tak je kritické, abychom dál budovali a rozvíjeli rovnost – zapojovali do společnosti, do ekonomiky lidi, kteří zdánlivě stojí mimo systém. Je to kritické jak pro přežití naší země, tak upřímně řečeno i pro přežití světa. Dlouhodobě nejvíce prosperující země světa jsou ty, které dělají dobré věci pro svět, které řeší problémy, které jsou nejtolerantnější, které lidi spojují bez ohledu na jejich názory nebo původ.

Takže dokud vidím obecný pozitivní trend – a nedávné rozhodnutí o zrovnoprávnění manželství je pro mě příkladem toho pozitivního trendu – tak si myslím, že jdeme správným směrem. I když jsou dny, kdy si přeji, aby někteří lidé zmizeli (smích).

DLM: Volby prezidenta Spojených států budou už příští rok. Kdo se jím stane?

Panečku, skutečně musím na tuto otázku odpovědět? Doufám, že to bude někdo z Demokratické strany. Na straně Republikánů nevidím nikoho, kdo by byl volitelný nebo by nás mohl posunout tam, kam je by to bylo potřebné.

DLM: Prezident USA je symbolem vlivu. Co to slovo představujete pro vás?

Je to schopnost – nerad používám slovo moc – využít výhody. Třeba informace, které někdo může mít a které jsou pro druhou stranu důležité. Na rovinu, může to být jak pozitivně, tak negativně. Lidé mají tendenci přemýšlet o vlivu spíše jako o něčem negativním, ale vliv může přinést i mnoho pozitivního. Myslím, že jeden z nejlepších způsobů, jak přemýšlet o vlivu je snažit se pochopit druhou stranu. Jaké jsou její potřeby, co je pro ni důležité. To může člověku dát ohromný vliv.

DLM: Kdo nebo co podle vás svůj vliv používá “dobrým směrem”?

Vycházíme-li z globálního měřítka, napadá mne mnoho organizací, které vyvíjejí vliv na základě moci, kterou disponují. Například Spojené státy a americká vláda mají velký vliv z podstaty své hospodářské a vojenské síly. Ale jsou jiné organizace nebo osobnosti, které využívají podstatně mírnější přístup k vlivu, a to pochopením toho druhého k získání toho, co chci nebo potřebuji.

DLM: A z osobností?

Prezidenta Obamu považuji za velmi vlivnou osobnost, a to nejen proto, že je prezidentem Spojených států, ale protože je ochoten se zastavit a vnímat. Ti, kdo jsou ochotni si sednout a poslouchat mají větší vliv. Protože lidé jsou rádi, když je někdo poslouchá. A pokud vás vyslechl, je pravděpodobnější, že pak půjdete směrem, který on navrhuje.

Základy lidskosti

DLM: Jaká témata by vůbec elity, tedy lidé s vlivem, měli podle vás vlastně nyní nastolovat?

Ze sociálního hlediska je to už zmíněná klimatická změna. Nevšiml jsem si bohužel, že by vlivné osobnosti příliš využívaly svého vlivu, aby toto téma zprostředkovaly širší skupině lidí. Teprve nedávno zveřejnil papež svůj názor na klimatickou změnu, což z podstaty jeho pozice ovlivní názory mnoha.

Podobné je to se základy lidskosti – třeba v chudobě potřeba přístřešku, oblečení a jídla. Mnoho vlivných osobností by mohlo mluvit víc o základních potřebách lidstva. Přitom to není nekonečně dlouhý seznam problémů. Jen je nutné stanovit priority a ujasnit si, kde začít. Rád bych viděl, aby vlivné osobnosti hráli v těchto oblastech významnější roli.

DLM: Záleží na tom, jestli je takový společensky odpovědný životní styl dostatečně atraktivní pro široké masy…

Společensky zodpovědný životní styl stojí na přemýšlení o způsobu, jakým člověk žije a jaké pozitivní i negativní dopady to na svět má. Pokud si tyhle věci začnete vnitřně uvědomovat a snažíte se dělat malé kroky nebo změny ve způsobu, jak žijete, může to mít na Zemi hluboký účinek – pokud se tak začne chovat víc z nás. Zní to jako banality: Musím použít další papírový kelímek na kávu nebo použiji hrníček? Jde o skutečně malé krůčky, které mohou změnit svět.

DLM: A změnil jste vy svůj pohled na životní styl s ohledem třeba na trvale udržitelný rozvoj? Jak?

Pravděpodobně jsem změnil svůj životní styl v tom smyslu, že jsem si vědom svých činů. Jaký dopad můžou mít na životní prostředí. Ale také jsem mnohem uvědomělejší, jakým způsobem své zkušenosti můžu zužitkovat ve své práci a ovlivnit tak firmy, aby i ony více přemýšlely o dopadech svých aktivit. Takže jsem to promítl jak do svého osobního, tak profesního života.

DLM: A kdy se to stalo? Byl to důsledek nějaké konkrétní události?

I když myslím, že součástí mého života to bylo vždy, tak cíleněji dopady aktivit na životní prostředí řeším posledních pět šest let.

Pokud se týká jiné oblasti, která je podle mě pro dlouhodobý rozvoj společnosti důležitá – toleranci vůči odlišnostem, v mém případě sexuální orientaci, tak tam jsem začal využívat svého vlivu, už když jsem byl podstatně mladší (Daniel Duty je gay – pozn.red.).

Je podstatné ovlivňovat firmy, jak o těchto tématech přemýšlejí. No, a tehdy se výkonný ředitel společnosti General Mills, kde jsem působil, jednou zeptal všech zaměstnanců: Má někdo z vás pocit, že nemůže dělat věci po svém nebo být sám sebou a tím společnosti přispět? Byl rok 1992 a já vám garantuji, že na téma sexuální orientace svou otázkou nemířil. Mě bylo 25 let a nakonec jsem mu zavolal – s otázkou, zda právě o tomto tématu někdy nepřemýšlel. Spustil jsem tehdy zákulisní bouři.

Ale bylo to poprvé, kdy jsem využil svého vlivu, abych dostal do povědomí téma a aby o něm lidé začali jinak přemýšlet. Mě není vlastní ovlivňovat ostatní tím, že jako aktivista praštil do stolu a prohlásil: “Musíš udělat to a to”. Šlo mi o pochopení, proč by to téma mohlo být důležité a pro firmu užitečné, aby se mu věnovala.

Zkrátka využívám jinou formu vlivu než mnoho aktivistů: Nejdřív problém pochopit, až pak navrhnout řešení.

Daniel Duty

• Vystudoval mezinárodní vztahy na vídeňské univerzitě, politickou vědu na University of Illiois a práva na The George Washington University Law School.
• Pracoval jako legislativec v americkém Senátu, poté působil jako prokurátor u Americké mezinárodní obchodní komise, kde vyšetřoval obvinění z nekalé dovozu zboží do USA.
• Poté se víc zaměřil na kaučing a poradenství, založil si firmu Daniel Duty Negotianons, kde působil tři roky. Poté přešel ke General Mils, kde pracoval jako korporátní poradce. V roce 2002 nastoupil do společnosti Target, postupně se stal viceprezidentem firmy. Na starosti měl CSR. Odešel v roce 2015, V založil vlastní konzultantskou firmu Conlego.
•  Je světově ceněným expertem na společenskou odpovědnost firem, strategická partnerství a komplexní firemní řešení. Je autorem řady odborných statí na toto téma.
• Hovoří německy, mezi jeho záliby patří jízda na kole, umění a architektura, je náruživým cestovatelem a rád ochutnává místní kuchyni.

Miriam Zábrženská, vedoucí HR programů, zastupovala platformu Byznys pro společnost v Bruselu na závěrečné konferenci projektu Career  & Age. Přinášíme její postřehy, v čem vidí přínosy angažmá v projektu i účasti na této mezinárodní akci (odpovědi jsou v rodném jazyce Miriam – ve slovenštině);

Čím je projekt, završený konferencí v Bruselu, výjimečný? 

Cieľom siete Career & Age a bruselskej konferencie je ukázať a zdieľať príklady dobrej praxe, metódy a nástroje a zistenia, ktoré sú užitočné pre organizácie, firmy, štát ale aj jednotlivcov  v oblasti tzv. „udržateľnej” kariéry alebo niečo, čomu hovoríme celoživotná schopnosť byť zamestnaný.

V čem se liší tento přístup od jiných Age management konceptů?

Je potrebné pozerať sa na kariéru a zamestnanosť nielen optikou veku ale aj životných štádií, v ktorých sa jednotlivec nachádza. Ide o príklady a opatrenia, ktoré sa riešia na troch úrovniach – štátu (legislatívy), firmy (byznysu) a jednotlivca.  Konkrétne ide o aktivity, smernice, prístupy, ktoré je možné na jednotlivých úrovniach prijať a tým podporiť udržateľnosť kariéry a zamestnateľnosti jednotlivcov.

Co je základním předpokladem úspěchu těchto konceptů?

Všetky sú založené na aktívnom prístupe a podpore a prispôsobení opatrení v jednotlivých štádiách života a kariéry. Ak je skutočne prioritou predĺženie pracovného života, je nutné, aby sa zmenil prístup štátu, firiem ale aj jednotlivcov.

Co mohou firmy v tomto ohledu pro své zaměstnance udělat?

Možností je veľa. Klúčový je celoživotný prístup ku kariére z pohľadu firmy i jednotlivca – podporovať  proaktívny prístup jednotlivca . Každý je zodpovedný sám za svoju kariéru, celožitovné učenie a vzdelávanie sa a schopnost meniť sa. Ďalším krokom je využitie štrukturovaného prístupu ku kariére tak, aby si firmy aj jednotlivci zachovali flexibilitu. Nutné je tiež integrovaný prístup, ktorý prepojí všetky opatrenia a aktivity. Potrebné je tiež myslieť a konať aj mimo klasických štruktúr organizácie, spolupracovať v rámci rôznych sietí.

Na koho se mohou české firmy obrátit? Existuje v ČR závazné prohlášení, ke kterému se mohou připojit?

Tu môže byť príkladom aj platforma BpS, kde firmy a organizácie spolupracujú, zdieľajú príklady dobrej praxe a zároveň inšpirujú ďalšie organizácie v zmene prístupu k riešeniu otázok vekovej diverzity. Veková diverzita a age management riešime a sú súčasťou programov ako je Diverzita+. Charta diverzity je významný dokument, ktorý pomáha otvárať otázku veku a nutných zmien v prístupe k riešeniu age managementu.

Firmy potrebujú nielen príklady dobrej praxe, ale zároveň aj merateľné podklady a výsledky. K tomu im pomáha nástroj LEA.

O Age Management a LEA:

LEA (Lifelong Employability Assessment) je firemním nástrojem k měření věkové diverzity a implementace vhodného typu Age Managementu ve firmě.

Byznys pro společnost nabízí svým členským firmám možnost jeho využití a úpravu na míru pro interní účely. Pro více informací kontaktujete prosím zabrzenska@byznysprospolecnost.cz

Signatáři

BPS – Byznys pro společnost, z. s.

Kontakty
Členské firmy
Přidejte se
Náš web
English

Spojte se s námi

Kontakty
Facebook
Twitter
LinkedIN